為什么你的LED企業(yè)沒有賺到錢？

反思？

為什么現(xiàn)在的LED企業(yè)雖然一年到頭含辛茹苦的勞作，結(jié)果卻似乎是白忙乎？

企業(yè)的利潤哪去了？沒在供應(yīng)商處，也沒在消費(fèi)者那里，都還在企業(yè)自己手里，但是企業(yè)要獲得這些利潤，還是要勵精圖治，勤于管理，不斷探索出適合自己的創(chuàng)利之路，LED企業(yè)一年到頭白忙活主要有以下七個(gè)原因造成的：

沒有利潤概念

一、現(xiàn)象：一些企業(yè)只有產(chǎn)品進(jìn)與出的價(jià)差概念，這樣就造成成本費(fèi)用觀念較差，很多時(shí)候利潤被無控制的成本和逐漸上升的費(fèi)用吞噬了。

利潤是營業(yè)收入減去各項(xiàng)成本和費(fèi)用之和，你是這樣計(jì)算的嗎？是不是經(jīng)常感覺產(chǎn)品的價(jià)差不錯(cuò)，卻沒想到減去成本和費(fèi)用后完全在虧本經(jīng)營。

有點(diǎn)財(cái)務(wù)知識是非常重要的，否則永遠(yuǎn)不知道自己的利潤是多少，應(yīng)該是多少。有點(diǎn)理財(cái)?shù)挠^念是重要的，否則怎么當(dāng)好一個(gè)這么日進(jìn)日出金額達(dá)幾萬甚至幾十萬的家？

搶市場大于要利潤

現(xiàn)象：LED企業(yè)迫于自己在市場上的地位，無時(shí)不受到企業(yè)（上游）、同行（同行是怨家）、下游（二批和終端不再忠誠于一家來進(jìn)貨）、新興渠道的擠壓。

同時(shí)由于企業(yè)規(guī)模小，抗風(fēng)險(xiǎn)能力有限，經(jīng)常不得不將本來到手的利潤再投入到競爭中去，很少有經(jīng)銷商，看遠(yuǎn)一步，化敵為友，整合各個(gè)方面的資源進(jìn)行資源互補(bǔ)和聯(lián)盟。惡性競爭區(qū)互相搞亂市場，沒有雙贏，肯定是雙輸。

同是一個(gè)戰(zhàn)壕的戰(zhàn)友為什么不能握手相合共同發(fā)財(cái)呢？

能從管理當(dāng)中取得效益的不多

現(xiàn)象：都說“從管理語中去要效益”，很多l(xiāng)ed企業(yè)卻與之無緣，貨款管理不理想，該催收的不催，收貨款的利息損失與利潤相抵之后可能還虧；價(jià)格管理不行，導(dǎo)致價(jià)格越賣越低，利潤流失越來越多；人員管理不行導(dǎo)致人浮于事，白白將利潤化成了不干活的人的大量工資額；隨手開支，也不記賬，到頭來花銷大于收入；無目的的不節(jié)制地陪廠家代表和領(lǐng)導(dǎo)吃喝玩樂，這種支出卻并不于業(yè)務(wù)有益，產(chǎn)生不了效益……

學(xué)點(diǎn)管理方面的知識，請點(diǎn)專業(yè)的管理人員，這點(diǎn)都是必須的。

各個(gè)環(huán)節(jié)的摩擦劑損耗太多

現(xiàn)象：內(nèi)部不是一個(gè)和諧的系統(tǒng)。不該現(xiàn)在進(jìn)的貨卻進(jìn)了結(jié)果占了一大筆資金，也極有可能引起另外的一種暢銷產(chǎn)品的斷貨；車輛經(jīng)常維修，大筆的維修費(fèi)用不得不出，如果出現(xiàn)車輛撞人之類的大事故那就更不得了了；產(chǎn)品損耗嚴(yán)重，破損太多，廠家不予補(bǔ)貼，經(jīng)常丟了產(chǎn)品都不知道，也沒辦法核計(jì)；產(chǎn)品過期了不知道，只得折價(jià)大甩賣；前面營業(yè)出開的送貨單，后面的運(yùn)輸不愿意送，送了也不愿意收款，倉庫更是不愿意接受退回的殘次品……

如果每個(gè)環(huán)節(jié)都能將利潤損耗一筆的話，利潤就如流水，流一點(diǎn)，漏一點(diǎn)，最后當(dāng)然導(dǎo)致利潤的干涸！

多看一步，多想一步。注重內(nèi)部運(yùn)算的協(xié)調(diào)性和周密性。

營銷水平有限

現(xiàn)象：本來最多只能投一塊錢，卻不知道怎么沖動的投出了三元錢；不該促銷，應(yīng)該觀望的時(shí)候卻來大降價(jià)；不知道去開發(fā)新市場，卻寧愿在競爭最激烈的地方死挺。經(jīng)銷商雖然經(jīng)營靈活，但套路往往欠缺，解決問題更多的是“拍腦袋做決策”，即使考慮問題也比較片面，如迎合同行降價(jià)，就不知道可能用封鎖終端來得更好。

從廠家多學(xué)習(xí)和參悟一些先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)，或者多接受一些相關(guān)的營銷培訓(xùn)。

沒有合理的產(chǎn)品體系

現(xiàn)象：沒有合理的產(chǎn)品體系也就沒有利潤結(jié)構(gòu)體系，企業(yè)每年去開發(fā)新產(chǎn)品，即使開發(fā)出一個(gè)好產(chǎn)品，卻不一定是與原來產(chǎn)品搭配最好，不是一個(gè)能讓企業(yè)賺錢更多的產(chǎn)品系。如一邊賣飲料一邊卻在賣拖鞋，手上有了好幾個(gè)名牌產(chǎn)品卻一個(gè)也不賺錢，也沒有一個(gè)高利潤產(chǎn)品（純粹干體力活）……

產(chǎn)品重要，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)更重要。找一個(gè)黃金搭配的產(chǎn)品體系

不能從軟性的服務(wù)上要利潤

現(xiàn)象：這是企業(yè)獲得利潤不理想的最大原因！現(xiàn)在等于LED企業(yè)服務(wù)意識還不強(qiáng)，也就是對消費(fèi)者的了解以及下線的服務(wù)還嚴(yán)重不足。要不就是做商，不予送貨，只能由經(jīng)銷商或終端來自提；要不就是不退換貨，造成消費(fèi)者和下線客戶的經(jīng)濟(jì)損失；要不就是送貨不及時(shí)……

作為制造商，服務(wù)本來就是企業(yè)最起碼的經(jīng)營思想。服務(wù)也是LED企業(yè)迅速取得差異化優(yōu)勢的法寶。

結(jié)語

在中國“戰(zhàn)略”一詞歷史悠遠(yuǎn)，“戰(zhàn)”指戰(zhàn)爭，“略”指謀略，戰(zhàn)略原指軍事將領(lǐng)指揮軍隊(duì)作戰(zhàn)的謀略。很多組織戰(zhàn)略都會存在一種問題，制定了完美的計(jì)劃，也在認(rèn)真的貫穿，卻始終無法達(dá)到預(yù)期的管理目的。原因是什么？企業(yè)戰(zhàn)略布局不到位。

美國87%的中小企業(yè)導(dǎo)入了企業(yè)戰(zhàn)略布局，日本這一比例是92%，中國最多不超過20%，這就是差距，企業(yè)戰(zhàn)略布局是中國企業(yè)與世界發(fā)達(dá)國家企業(yè)的差距。

反觀國內(nèi)企業(yè)，尤其是多數(shù)民營企業(yè)，對此卻很麻木，聽之任之，隨波逐流，沒有清晰的制定公司中長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃，除了靠比拼價(jià)格這一低層次的技術(shù)手段競爭以外，別無他法？

未來，中國企業(yè)的競爭力將主要取決于企業(yè)家的戰(zhàn)略修煉。今天和未來的中國企業(yè)家，必須能夠做好戰(zhàn)略上的抉擇，塑造出企業(yè)的核心競爭力，善于分析把控企業(yè)戰(zhàn)略布局環(huán)境。如果中國的企業(yè)家不善于分析環(huán)境，不能把握時(shí)代的特點(diǎn)，企業(yè)就會迷失方向，遭遇難以預(yù)料的結(jié)局。